Umgang mit schwierigen Mitarbeitern: Das sollten Sie als Führungskraft wissen
Sie haben in ihrem Team Mitarbeiter:innen, die Sie extrem herausfordern und mit denen Sie dauernd aneinandergeraten. Hier ein paar Tipps und Hintergrundinformationen, die Ihnen den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern erleichtern können.
Merkmale und Beispiele schwieriger Mitarbeiter
Viele Führungskräfte fragen sich, wann habe ich es eigentlich mit einem schwierigen Mitarbeiter zu tun?
Die Antwort ist einfach: Sie haben mit dieser Person andauernd Probleme. Doch so einfach die Antwort ist, so komplex ist auch das Thema.
Hier 5 konkrete Beispiele für schwieriges Mitarbeiterverhalten:
- Schwierige Mitarbeiter:innen scheinen eigene Ziele zu verfolgen und stellen die Entscheidungen Ihrer Vorgesetzten dauernd infrage.
- Auseinandersetzungen sind an der Tagesordnung. Sie fühlen sich als Führungskraft angegriffen und ausgebremst.
- Sie finden: Das Verhalten des Mitarbeitenden ist unangemessen und stört den Betrieb erheblich.
- Die Situation belastet Sie dauerhaft.
- Wenn der Mitarbeiter im Raum ist, fühlen Sie sich unwohl.
Eine eindeutige Definition für „den schwierigen Mitarbeiter“ gibt es nicht. Wen wir für schwierig halten, ist sehr individuell. Aber es gibt ein paar typische Verhaltensweisen von Mitarbeiter:innen, die den Alltag einer Führungskraft echt schwierig machen.
Hier 10 typische Merkmale von schwierigen Mitarbeitern
- Sie akzeptieren ihre Vorgesetzten nicht und untergraben ihr Handeln.
- Sie stellen ihre Vorgesetzten bloß: Entweder offen provokant oder versteckt aus dem Hintergrund.
- Sie erfüllen ihre Aufgaben nicht, sind unzuverlässig und stören den Ablauf.
- Sie beklagen sich und kritisieren, ohne selbst konstruktive Vorschläge einzubringen
- Sie übernehmen keine Verantwortung
- Sie sehen sich immer als Opfer.
- Sie kooperieren nicht.
- Unter Ihnen leidet das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit.
- Im Umgang mit Kollegen sind sie schwierig.
- Sie sind öfter krank als andere und weniger belastbar.
3 Gründe, warum Mitarbeiter schwierig werden und was Sie beachten sollten
Vorweg: Niemand wird als schwieriger Mensch bzw. Mitarbeiter:in geboren. Es gibt immer Gründe und Umstände, die Mitarbeiter:innen schwierig machen bzw. uns den Umgang mit ihnen schwierig machen. Es ist wichtig, dass Sie diese Gründe verstehen und auch Ihr eigenes Verhalten hinterfragen.
Ein Patentrezept für den Umgang mit schwierigen Mitarbeiter:innen gibt es nicht. Wie Sie mit einem schwierigen Mitarbeiter am besten umgehen, hängt immer von der konkreten Situation ab.
Folgende Ursachen können hinter dem schwierigen Verhalten eines Mitarbeitenden liegen.
1. Der Mitarbeiter hat persönliche Probleme
Egal, ob Mitarbeiter:in oder Führungskraft, wir kennen das alle: Wenn wir private Probleme haben, laufen wir Gefahr, auch im Job schneller reizbar zu sein, uns zurückzuziehen und schwierig zu werden.
Was tun als Führungskraft?
Sprechen Sie den Mitarbeiter an.
Zeigen Sie Verständnis für seine bzw. ihre Situation.
Behalten Sie dabei im Blick: Nicht alle Mitarbeitenden möchten über ihre Probleme mit dem Vorgesetzten sprechen: Was und wie viel jede/r preisgeben möchte, ist individuell unterschiedlich.
Überlegen Sie gemeinsam, wie Sie mit der aktuellen Situation im Sinne aller umgehen können.
Seien Sie persönlich.
Wie sich Mitarbeitende verhalten, hängt von der Führungskultur eines Unternehmens ab. Viele Mitarbeiter:innen haben Hemmungen, sich zu öffnen, wenn sie merken, dass ihre Vorgesetzten selbst nie über persönliche Angelegenheiten sprechen.
Vergessen Sie nicht: Ihre Mitarbeiter:innen sind nicht Ihre Familie oder Freunde. Sich persönlich zeigen bedeutet nicht, dass Sie all Ihre privaten Probleme mit ihren Mitarbeitenden besprechen sollten. Prüfen Sie, was in der jeweiligen Situation für Sie und das Team passt.
Schaffen Sie eine vertrauensvolle Team-Atmosphäre
Schaffen Sie Räume, die es Ihnen und Ihren Mitarbeiter:innen ermöglichen, auch schwierige persönliche Themen anzusprechen, ohne gleich in Scham zu versinken.
Hier ein Beispiel:
Viele fragen sich, wie Sie sich verhalten sollen, wenn sie mitbekommen, dass ein Familienangehöriger eines Teammitglieds gestorben ist.
Ein Seminar, das ihnen als Team ermöglicht, sich auch über schwierige persönlichere Themen auszutauschen, kann den Teamzusammenhalt stärken.
Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit in die Verantwortung
Sie sind nicht allein dafür verantwortlich, dass im Team eine vertrauensvolle Atmosphäre herrscht.
Als Führungskraft können Sie zu einer vertrauensvollen Atmosphäre beitragen. Doch damit der Laden läuft, braucht es alle.
Manchmal wirkt es schon Wunder, das einfach mal auszusprechen.
2. Die Bedingungen im Unternehmen verändern sich: Mitarbeiter werden unsachlich und persönlich verletzend
Wenn sich Unternehmen verändern und nicht alle mit der Veränderung glücklich sind, wird die Atmosphäre schnell angespannt: Einzelne Mitarbeiter:innen ziehen sich zurück oder äußern heftige unsachliche Kritik. Projekte stocken. – Dann wird es oft für alle unangenehm.
Wenn sich Führungskräfte Veränderungen nicht bewusst stellen, steigt das Risiko, dass Konflikte mit Mitarbeiter:innen eskalieren.
Was tun als Führungskraft?
Interessieren Sie sich für die Position des Mitarbeiters
Versuchen Sie herauszufinden, was genau Angst bzw. Widerstand auslöst und was die neue Situation aus Sicht des Mitarbeitenden erfordert.
Für Sie als Führungskraft ist es wichtig zu verstehen, warum der Mitarbeiter so reagiert, wie er reagiert. Unterstützen Sie ihn, seine Kritik klar auf den Punkt zu bringen.
Versetzten Sie sich in Ihren Mitarbeitenden: Welche Probleme sieht der Mitarbeiter, die Sie in Ihrer Führungsrolle vielleicht nicht wahrnehmen können?
Sprechen Sie miteinander. „Reden ist Silber und Schweigen ist Gold“ hilft hier niemanden!
Nehmen Sie die Emotionen Ihres Mitarbeiters und seine Reaktion ernst
Wut, Angst und Frust sind nicht nur für Führungskräfte schwer zu ertragen. Ich kenne niemanden, der immer souverän und gelassen bleibt, egal was auf ihn einhagelt.
Dabei wird oft vergessen, dass Gefühle eine Funktion haben:
Manchmal müssen wir erst wütend werden, damit uns jemand zuhört. Wut und Frust geben uns die nötige Energie, die es in bestimmten Situationen braucht, um Themen, die keiner hören will, auf den Tisch zu bringen.
Auch Angst ist ein wichtiger Ratgeber: Sie warnt uns vor Gefahr und Unsicherheit hin.
In den meisten Unternehmen herrscht der Glaube, dass Konflikte rein rational gelöst werden können und sollten: Alle sind damit beschäftigt, ihre Emotionen zu unterdrücken. Das geht in den seltensten Fällen gut. Eskalation, steigende Krankheitszahlen, Burnout, Kündigungen sind die Folge.
Überlegen Sie, warum Ihre Mitarbeitenden so reagieren, wie sie reagieren.
Nehmen Sie Kritik ernst, auch wenn Sie provoziert werden
Wenn uns jemand kritisiert, fangen wir an, uns zu verteidigen. Das ist normal! Vor allem, wenn wir uns unter Druck fühlen bzw. öffentlich angegriffen werden.
Sind wir jedoch nur noch damit beschäftigt, uns zu verteidigen und können uns in die Sichtweise des anderen gar nicht mehr reinversetzen, fällt uns berechtigte Kritik schnell auf die Füße.
Suchen Sie nach dem Körnchen Wahrheit und verlieren Sie dabei Ihre eigene Position nicht aus den Auge.
Stehen Sie zu Ihren Schwächen. – Zu seinen Schwächen stehen zu können, ist eine vielfach unterschätzte Stärke.
Setzen Sie bewusst Grenzen
Keiner muss sich provozieren lassen. Wenn Sie angegriffen werden, signalisieren Sie „STOP: Bis hierhin und nicht weiter.“ Sagen Sie, wenn Sie sich provoziert fühlen bzw. der Mitarbeitende verletzend wird.
Nehmen Sie Ihre Rolle als Führungskraft bewusst wahr. Machen Sie klar, wo der Kompetenzbereich des Mitarbeiters aufhört und welche Bereiche zu Ihrem Verantwortungsbereich gehören.
Nehmen Sie den Mitarbeiter mit in die Pflicht: Für eine Lösung braucht es beide Seiten.
Fordern Sie den Mitarbeiter auf, seine Kritik konstruktiv zu äußern.
Überlegen Sie, ob das Problem auch andere betrifft
Wen könnte das Problem noch betreffen und wer bzw. was braucht es für die Lösung?
Manchmal stecken hinter persönlichen Konflikten strukturelle Probleme: Wenn sich das Unternehmensumfeld geändert hat, funktionieren die alten Strukturen oft nicht mehr.
Vielleicht spiegelt sich im Konflikt ein gesellschaftliches Thema, das im Unternehmen noch zu wenig Beachtung findet. Wie z.B. ein gesellschaftlich einschneidendes Ereignis (z.B. die Auswirkung von Long Covid), Konflikte zwischen den Generationen oder interkulturelle Spannungen …
Seien Sie proaktiv: Unterstützen Sie eine konstruktive Konflikt- und Fehlerkultur
Eine konstruktive Konflikt- und Fehlerkultur schützt sie ein Stück weit vor schwierigen Mitarbeiter:innen.
Fehler sind für die Weiterentwicklung wichtig. Durch Fehler finden wir heraus, was funktioniert und was nicht.
Organisationen, in denen Probleme angesprochen werden können, ohne dass jemand Konsequenzen zu befürchten hat, sind wirtschaftlich resilienter aufgestellt.
Die traurige Wahrheit ist leider: Viele von uns haben Angst davor, Schwächen zuzugeben und Konflikte offen anzusprechen. Zurecht! Die meisten haben mit beidem schon sehr schlechte Erfahrungen gemacht.
Haben Sie mit sich und Ihrem Team Geduld: Veränderungen brauchen Zeit
Um eine Konfliktkultur nachhaltig zu verändern, braucht es ein gemeinsames Umdenken, Training, Geduld und Mitgefühl. Alte Strukturen und Herangehensweisen müssen überdacht und angepasst werden.
Beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden bei Veränderungen immer mit ein. – Auch bzw. gerade die schwierigen Mitarbeiter:innen.
Eine reine Top Down Führung, funktioniert heutzutage immer seltener.
3. Mitarbeiter und Unternehmen passen nicht zusammen
Doch was, wenn Sie alles probiert haben und sich einfach nichts ändert? Was, wenn Sie merken, dass eine weitere Zusammenarbeit keinen Sinn macht und dem Unternehmen schadet?
Was nicht zusammen passt, sollte man nicht zwanghaft zusammenhalten. Manchmal ist es besser, sich voneinander zu trennen.
Was tun als Führungskraft?
Keine faulen Kompromisse
Werden Sie sich klar, ob Sie noch miteinander arbeiten wollen und können.
Seine Sie ehrlich zu sich und dem Mitarbeitenden.
Ermutigen Sie den Mitarbeitenden, ebenfalls ehrlich zu sein. Faule Kompromisse bringen niemanden etwas.
Übernehmen Sie Verantwortung
Als Führungskraft haben Sie Verantwortung für Ihr Team.
Wenn Sie merken, dass die Ziele des Mitarbeitenden und des Unternehmens unvereinbar sind, ist es ratsam, getrennte Wege zu gehen. Beachten Sie hierbei die rechtlichen Rahmenbedingungen.
Zögern Sie nicht zu lange
Wenn die Entscheidung sich zu trennen, gefallen ist, handeln Sie zügig, transparent und nachvollziehbar.
Informieren Sie das Team. Der Flurfunk ist das schnellste Kommunikationsmittel, das ich kenne. Lassen Sie möglichst wenig Spielraum für Spekulationen.
Erkennen Sie die Schwierigkeit der Situation an
Konflikte, die zur Trennung führen, sind für alle schwierig.
Das Team wird Sie mit Argusaugen beobachten und schauen, wie Sie mit der Situation umgehen. Das ist verständlich und gleichzeitig herausfordernd.
Auch wenn Sie auf den Mitarbeitenden zu Recht sauer sind, bleiben Sie fair.
Reflektieren Sie die Situation im Nachhinein mit etwas Abstand
Wenn in der Kritik des Mitarbeiters ein Körnchen Wahrheit lag und Sie sich mit der Kritik nicht ehrlich auseinandergesetzt haben, laufen Sie Gefahr, dass der Konflikt an anderer Stelle wieder auftaucht:
Grundlegende Probleme und Konflikte haben die unangenehme Eigenschaft, so oft wiederzukommen, bis wir uns ihnen stellen.
Was bedeutet das für Ihren Alltag als Führungskraft?
Es gibt Herangehensweisen, die Ihnen den Umgang mit schwierigen Mitarbeiter:innen erleichtern können. Ein Patentrezept gibt es nicht.
Wie Sie am besten mit einem schwierigen Mitarbeiter umgehen, hängt nicht zuletzt von der konkreten Situation ab.
Ein letzter Tipp
Verabschieden Sie sich davon, dass Sie jeden Konflikt zu jedem Zeitpunkt lösen können. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, sich mit Konflikten auseinanderzusetzten – und zwar im Rahmen Ihrer Möglichkeiten:
Das eigene Konfliktverhalten zu hinterfragen und an sich zu arbeiten ist wichtig. UND niemand ist perfekt, wir sind alle Menschen.
Weitere Informationen zum Umgang mit Konflikten und Krisen finden Sie unter Be Brave. Be human.
Gender Hinweis
Zur Verbesserung der Lesefreundlichkeit dieses Artikels, verwende ich bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern an einigen Stellen die männliche Form, bei anderen die weibliche Form. Es ist mir ein Anliegen, darauf hinzuweisen, dass ich alle Geschlechter gleichermaßen ansprechen möchte.
Ich bin Eva Frank
Zwanzig Jahre habe ich in internationalen Biotechnologie- und Pharmaunternehmen gearbeitet: Da gehörten Konflikte zum Tagesgeschäft.
Als Naturwissenschaftlerin lautete meine Devise: Wir haben das Ziel X also machen wir Y. Doch nur weil etwas logisch klang, kamen wir noch lange nicht da an, wo wir hin wollten … Eine Veränderung jagte die nächste. - Ein Konflikt den anderen: Das war weder gesund noch wirtschaftlich.
Ich suchte nach Alternativen. Ich wollte verstehen, was da schief lief - bei mir, im Unternehmen und in unserer Gesellschaft. Von halbherzigen Kompromissen hatte ich genug: Ich begann Prozessorientierte Psychologie zu studieren.
